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         來源：《武漢晨報》2003.01.05

         在廣州中山大學的一次論壇上，30出頭的MBA碩士、廣州羊城藥業(yè)股份有限公司董事長施少斌關(guān)于國有企業(yè)決不輕易言敗，羊城藥業(yè)盤活百年“王老吉”品牌的論說引來學者專家們一陣嘖嘖贊嘆。中國現(xiàn)有國企業(yè)普遍虧損，由于運行機制所帶來的一系列問題已使諸多國企舉步為艱，偏偏羊城藥業(yè)穩(wěn)健走出了市場營銷和產(chǎn)值利潤每3年翻一番的步伐。大家驚奇之余，不禁堅起大拇指，稱羊城藥業(yè)是國企中的一個“另類”，稱年青的企業(yè)家施少斌創(chuàng)造了傳統(tǒng)企業(yè)振興的現(xiàn)代神話！

         接好國企業(yè)接力捧

         廣州羊城藥業(yè)是一個有著175年歷史的老字號企業(yè)，其前身王老吉聯(lián)合制藥廠始建于公元1828年，全盛時期有180多家分店，遍布嶺南地區(qū)?！巴趵霞弊鳛闆霾璧拇砥放?，在“兩廣”及東南亞地區(qū)享有盛譽。一直以來，王老吉產(chǎn)品深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。80年代中期到90年代初，羊城藥業(yè)也曾創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績；排名全國中成藥50強，產(chǎn)值1個億，利潤1000萬。這輝煌的業(yè)績得益于廣東改革走在全國前列，較早地進入市場經(jīng)濟時代。羊城藥業(yè)也因此走出市場，走向全國。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業(yè)成為廣州第一批股份制改革的企業(yè)，并積極籌上市，走上了包括房地產(chǎn)投資在內(nèi)的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續(xù)幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經(jīng)營，主業(yè)也受到大程度的沖擊。此時的羊城藥業(yè)真不知路在何方。正當企業(yè)陷入深深的困境時，廣藥集團委派了陳翔志和祁茂林兩位到羊城藥業(yè)主持工作，迅速扭轉(zhuǎn)了局面，2001年8月，廣藥集團又果斷地派了位年輕人來主持羊城藥業(yè)的全盤工作，他就是在廣藥工作了13年，幾乎走遍了廣藥集團“流水線”的33歲的施少斌。施少斌深深地懂得，企業(yè)間的競爭就象一場無休止的接力賽。國有企業(yè)的每一任領(lǐng)導(dǎo)者都是這個賽程中的運動員，都必須穩(wěn)穩(wěn)地接住前任遞給的接力棒，義無反顧大踏步地向前跑，然后再穩(wěn)穩(wěn)地將接力棒交到下一任手中，才能在接力賽中賽出好成績。他接過羊城藥業(yè)的接力棒，立刻進入競技狀態(tài)。

         企業(yè)困境其實是人的困境

         翻開公司人員檔案，大多數(shù)中層干部的年齡為40－50歲，30多歲的很少，男性平均年齡為42.3歲，女性平均年齡為40.9歲；年齡趨于老齡化，其中初中文化程度的占46%。一家?guī)兹送谝粋€企業(yè)的例子是舉不勝舉，動一人牽一家，人員的變動，常常涉及到他們的私人利益，會遭來冷槍和報復(fù)。面對著巨大的壓力，施少斌思考的是如何利用手頭有限的資源去打開僵局、如何將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。他要做的就是讓羊城人接受他，他堅信“一把鑰匙開一把鎖”，沒有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的節(jié)奏，該出手時就出手。在人力資源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。畢業(yè)于中山大學MBA的施少斌對于如何將管理理論的精義最準確貫徹到企業(yè)的實際運行中具有相當多的思考與實踐經(jīng)驗。

         “一個人最多能挑50斤的擔子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔子，這樣一來就潛力沒有發(fā)揮出來，那么就要根據(jù)他的能力來給他安排工作進行了一場數(shù)字化處理演示。而”唯能是舉“的用人制度則是施少斌選擇人才的重要途徑。羊城藥業(yè)在“賽馬場”上鄭重宣布3條“游戲規(guī)則”：不惟學歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機緣，一律競爭上崗，詮有多大本領(lǐng)，公司就為他提供多大舞臺，從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競爭上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經(jīng)研究確定的各部門及車間的職數(shù)，崗位職責、技能要求、職條件等；要求應(yīng)聘人在《應(yīng)聘書》中詳盡中述履行職責的初步設(shè)想和計劃要達到的目標，在通過書面考試和面試答辯后，再進行組織自察；應(yīng)聘者還必須參加“成功人士應(yīng)具備的本領(lǐng)”主題報告會，然后才能培訓(xùn)上崗。

         此番舉措為羊城藥業(yè)的“千里馬”營造一個公開、公正、公平的競爭環(huán)境。人的事搞好了，企業(yè)的變化也出現(xiàn)了。2001年其銷售收入增長25%，2003年一季度增長33%。2001年市場規(guī)模比1998年翻了一番，實現(xiàn)利潤為1998年的2.8倍。2002年銷售額達2.35億元。2003年3.02億元。打造“中國草本類第一品牌”在成績面前施少斌沒有沾沾自喜，他在思索如何讓“王老吉”這一品牌在市場瞬息萬變的競爭中與狼共存、與狼共舞，并在“實實在在王老吉”的基礎(chǔ)上，打造“中國草本第一品牌，做一個健康專利產(chǎn)品”。

         在羊城藥業(yè)流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業(yè)三張名片的說法。施少斌認為，國內(nèi)企業(yè)最緊要的是打造核心競爭力，具體來說，他現(xiàn)在就給羊城藥業(yè)畫“資源半徑”，“半徑”越大所涵蓋的內(nèi)容就越豐富。在王老吉品牌打造上，羊城藥業(yè)也是頗費一番心思的?！巴趵霞弊鳛橐环N老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區(qū)是家喻戶曉的。而羊城藥業(yè)股份有限公司，是正宗“王老吉”的生產(chǎn)企業(yè)。如何將已有175年歷史的王老吉進行發(fā)揚光大，是羊城藥業(yè)一直苦苦思索的問題。在對同為“老字號”的“同仁堂”進行文化包裝的《大宅門》成功演繹成家喻戶曉的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也變成了施少斌的營銷戰(zhàn)術(shù)，投資1200萬元長達30集長劇《嶺南藥俠》就這樣醞釀成功?！稁X南藥俠》現(xiàn)已拍攝完畢，進行后期制作。這是施少斌運用MBA所學的財務(wù)管理知識籌措資金拍攝的帶“京味”的廣東戲。這是一種新嘗試，打的是一張文化營銷牌，打造的是一張永不褪色的名片。據(jù)最新消息，羊城藥業(yè)將改名王老吉藥業(yè)，春節(jié)后正式掛牌。此次更名標志著王老吉品牌一體化進程又向前推進了一步。國有企業(yè)同樣具有競爭力國有企業(yè)是計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，國有企業(yè)現(xiàn)在普遍存在虧損累計額大、資產(chǎn)負債比率高、企業(yè)資金短缺、產(chǎn)品科技含量低、管理水平落后等問題。以上諸如此類的問題在羊城同樣存在，但羊城的改革教師不以消極的態(tài)度看待這個問題。施少斌常常語重心長地對職工說：人們普遍看到的是國企反應(yīng)慢，人員負擔重，還有無法掙脫的關(guān)系網(wǎng)。但是，他們沒有看到國企同時也是一棵大樹，它不同考慮貸款，它的內(nèi)部資源，包括廠房、設(shè)備、資產(chǎn)，國家都是如此無條件地交給你來操練，同時鍛煉你成長，這是何其幸運。同時它已有市場基礎(chǔ)，品牌已經(jīng)成形，你面臨的只是利用優(yōu)勢，再創(chuàng)效益。施少斌國企其實并不埋沒人。而且，因為他的根基穩(wěn)，在危機到來時才不會輕易倒下。只要你懂得借勢，就一定會長得更加出眾和茁壯。沒有造多大的聲勢，也沒有豪言壯語，有的只是一個在國企工作了十幾年的對忠誠，憑著這份忠誠，施少斌在羊城在大展拳腳，銳意改革，一步一個腳印地在新型工業(yè)化的道路上邁進。