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         來源：《醫(yī)藥經(jīng)濟報》 作者：武仁義

         在羊城藥業(yè)流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業(yè)三張“名片”的說法。董事長施少斌認為，國內(nèi)企業(yè)最要緊的是打造核心競爭力。按照他的說法，羊城藥業(yè)在給自己畫“資源半徑”，“半徑”越大，所涵蓋的內(nèi)容就越豐富。

         國企老總就是接力賽運動員

         廣州羊城藥業(yè)是一個有著175年歷史的老字號企業(yè)，其前身王老吉聯(lián)合制藥廠始建于公元1828年，全盛時期有180多家分店，遍布嶺南地區(qū)。“王老吉”作為涼茶的代表品牌，在“兩廣”及東南亞地區(qū)享有盛譽。一直以來，王老吉產(chǎn)品深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。80年代中期到90年代初，羊城藥業(yè)曾創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績；位列全國中成藥企業(yè)50強，產(chǎn)值1個億，利潤1000萬元。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業(yè)成為廣州第一批股份制改革的企業(yè)，并積極籌備上市，走上了包括房地產(chǎn)投資在內(nèi)的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續(xù)幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經(jīng)營。正當企業(yè)陷入深深的困境時，廣藥集團委派了陳翔志和祁茂林兩位到羊城藥業(yè)主持工作，逐步扭轉(zhuǎn)了局面。2001年8月，廣藥集團又果斷地派了位年輕人來主持羊城藥業(yè)的全盤工作，他就是在廣藥工作了13年，幾乎走遍了廣藥集團“流水線”的33歲的施少斌。施少斌深深地懂得，企業(yè)間的競爭就象一場無休止的接力賽。國有企業(yè)的每一任老總都是這個賽程中的運動員，都必須穩(wěn)穩(wěn)地接住前任遞過來的“接力捧”，義無反顧地大踏步向前走，只有這樣才能在“接力賽”中賽出好成績。施少斌接過羊城藥業(yè)的“接力棒”，很快便進入了競技狀態(tài)。

         沒有做的事，就怕不做事的人

         羊城藥業(yè)也曾擁有所有國企的通病。翻開公司人員檔案，大多數(shù)中層干部的年齡為40－50歲，30多歲的很少，男性平均年齡為42.3歲，女性平均年齡為40.9歲；年齡趨于老齡化，這些人中，初中文化程度的占46%。一家?guī)兹送谝粋€企業(yè)的例子是舉不勝舉，因此在管理上存在動一人牽一家的弊病，人員的變動，一旦涉及到這些人的私人利益，便會遭來報復。面對著巨大的壓力，施少斌思考的是如何利用手頭有限的資源去打開僵局、如何將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。他要做的就是讓羊城人接受他，他堅信“一把鑰匙開一把鎖”，沒有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的節(jié)奏，該出手時就出手。在人力資源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。畢業(yè)于中山大學MBA的施少斌對于如何將管理理論的精義最準確貫徹到企業(yè)的實際運行中具有相當多的思考與實踐經(jīng)驗。

         施少斌說：“一個人最多能挑50斤的擔子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔子，這樣一來潛力就沒有發(fā)揮出來，因此企業(yè)在用人上要量才為用?！笔┥俦笥萌说囊粋€重要原則就是“唯能是舉”。羊城藥業(yè)在“賽馬場”上鄭重宣布3條“游戲規(guī)則”：不惟學歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機緣，一律競爭上崗，你有多大本領(lǐng)，公司就為他提供多大舞臺。從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競爭上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經(jīng)研究確定的各部門及車間的職數(shù)，崗位職責、技能要求、職條件等；要求應聘人在《應聘書》中詳盡中述履行職責的初步設想和計劃要達到的目標，在通過書面考試和面試答辯后，再進行組織考察。

         羊城藥業(yè)的人事制度改革為企業(yè)的“千里馬”營造一個公開、公正、公平的競爭環(huán)境。人的工作理順了，企業(yè)的變化也出現(xiàn)了喜人的變化。在施少斌上任的當年，羊城藥業(yè)銷售收入比上年增長了25%，到2003年，銷售收入比上年增長27.3%，達到3.087億元，創(chuàng)利潤3200萬元，比上年增長30%。在成績面前施少斌沒有沾沾自喜，他將羊城藥業(yè)的目標定在了一個新的高度——打造“中國草本類第一品牌”。他在思索如何讓“王老吉”這一品牌在市場瞬息萬變的競爭中與狼共存、與狼共舞，根據(jù)廣藥集團確定的在全國醫(yī)藥行業(yè)進入前三名、到2010銷售收入達300億元以上的奮斗目標，羊城藥業(yè)已將自己到2010年的目標鎖定在銷售額10億元以上。

         品牌是企業(yè)的核心競爭力

         在羊城藥業(yè)流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業(yè)三張名片的說法。施少斌認為，國內(nèi)企業(yè)最緊要的是打造核心競爭力，按照他的說法，羊城藥業(yè)正在給自己畫“資源半徑”，“半徑”越大所涵蓋的內(nèi)容就越豐富。在“王老吉”品牌打造上，羊城藥業(yè)是頗費一番心思的。“王老吉”作為一種老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區(qū)是家喻戶曉的。而羊城藥業(yè)股份有限公司，是正宗“王老吉”的生產(chǎn)企業(yè)。如何將已有175年歷史的“王老吉”品牌發(fā)揚光大，是羊城藥業(yè)一直苦苦思索的問題。在對同為“老字號”的“同仁堂”進行文化包裝的《大宅門》成功演繹成家喻戶曉的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也變成了施少斌的營銷戰(zhàn)術(shù)，投資1200萬元長達30集的長劇《嶺南藥俠》就這樣醞釀成功。這是施少斌運用MBA所學的財務管理知識籌措資金拍攝的帶“京味”的廣東戲。這是一種新嘗試，打的是一張文化營銷牌，打造的是一張永不褪色的名片。目前，一些國有企業(yè)存在虧損累計額大、資產(chǎn)負債率高，企業(yè)資金短缺、產(chǎn)品科技含量低、管理水平落后等問題。以上問題在羊城藥業(yè)同樣不同程度地存在，但施少斌不以消極的態(tài)度對待這個問題。他常常對職工說：人們大多只看到國企機制不活，反應慢，人員負擔重，還有無法掙脫的關(guān)系網(wǎng)。但是他們沒有看到國企同時也是一個大平臺，它的內(nèi)部資源，包括廠房、設備、資產(chǎn)、國家都是無條件地交給企業(yè)使用。同時同企已有一定的市場基礎，品牌已經(jīng)成形。同時國企已有一定的市場基礎，品牌已經(jīng)成形，企業(yè)所面臨的只是如何利用優(yōu)勢，再創(chuàng)效益。只要企業(yè)懂得借勢，就一定會有光明的發(fā)展前景。

　　——“羊城藥業(yè)王老吉號”列車在廣州啟動

        本報訊　以全國醫(yī)藥行業(yè)百年老字號命名的列車即將啟動，“羊城藥業(yè)———‘王老吉’號”列車冠名儀式于2004年1月9日在廣州隆重舉行。

        為了配合公司的整體品牌策略，拓展西南市場，“羊城藥業(yè)”于2004年1月9日冠名廣州至重慶1075/1076次普快列車。此舉令“羊城藥業(yè)”成為全國醫(yī)藥行業(yè)中首家冠名列車的企業(yè)。

        廣藥集團羊城藥業(yè)股份有限公司是一個有著近200年歷史的大型國有企業(yè)。它秉承傳統(tǒng)獨家生產(chǎn)的“王老吉”涼茶的優(yōu)良傳統(tǒng)，更融入現(xiàn)代的先進生產(chǎn)工藝，所生產(chǎn)的“王老吉系列產(chǎn)品”被譽為“藥茶王”是涼茶中的極品，暢銷海內(nèi)外市場。

        我國加入WTO之后，“羊城藥業(yè)”與時俱進，實施品牌戰(zhàn)略：內(nèi)抓規(guī)范管理，外拓產(chǎn)品市場，在傳播企業(yè)文化的同時，扎扎實實地占領(lǐng)市場，取得了可喜的經(jīng)濟效益和社會效益。

        與會者熱切地期待這列滿載著羊城人民對西南各族人民關(guān)愛的列車，在新年春運高峰到來之際，給往返的乘客、給西南的人民帶去健康的祝福和新年的問候。 　?。T淑貞　周茲曼）

        

        

        

        

        

        

        金羊網(wǎng) 2004-01-14 10:31:17 www.ycwb.com

        

        

        

        

        

        

        

         南藥意圖突破區(qū)域性經(jīng)營模式 　　本報訊　記者陳勁虹報道：為了開拓原有銷售區(qū)域以外的市場，實現(xiàn)全國性的品牌戰(zhàn)略，1月9日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司與廣州鐵路局簽定合約，將廣州至重慶的1075/1076次普快列車命名為王老吉號，成為全國醫(yī)藥行業(yè)中首家冠名列車的企業(yè)。 　　嘗試中尋求突破 　　對于這次宣傳舉動，羊城藥業(yè)總經(jīng)理施少斌表示是一種新的嘗試，作為一個廣東地區(qū)銷售份額比較大，區(qū)域性明顯的老字號品牌，羊城藥業(yè)的舉措反映出廣藥集團擺脫區(qū)域性發(fā)展的定位，建立一個全國規(guī)模企業(yè)的決心。 　　施少斌指出，冠名列車的做法雖然在其他行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)過，但在醫(yī)藥行業(yè)還有新鮮感，而且合乎經(jīng)濟核算的指標。施少斌還表示，當初曾提議由廣藥集團進行冠名，每一節(jié)車廂代表一個企業(yè)的做法，但由于需要協(xié)調(diào)的事情很多，因此羊城藥業(yè)選擇先走一步。 　　以西南作為突破口 　　談到這次冠名宣傳的直接目的，施少斌坦言是配合新一年在西南市場的重點發(fā)展。施少斌表示，冠名列車里的擺設和安排將隨著西南市場開發(fā)階段的不同而變化，以配合宣傳和市場鋪貨的進行。 　　考慮到市場的需求，羊城藥業(yè)還可能在今年內(nèi)推出第二條線路的冠名列車，初定在廣州——北京的班次。而且推出的時間也十分講究，正如這次開往重慶的列車是看中了春運的時機一樣，京廣線作為一條旅游資源豐富的線路，羊城方面透露或許會選擇在“五一”黃金周的時候出現(xiàn)。 　　做大廣藥品牌 　　對于會有兄弟廠家采取相同宣傳手法的提問，施少斌表示從營銷的角度出發(fā)不怕別人模仿，模仿的同時也是提高這種宣傳手法的認知程度、擴大宣傳效果的過程。而且每個企業(yè)的主打市場存在差異性，并不存在市場開拓上的競爭。共同做大廣藥這個品牌，“大樹底下好乘涼”，對于他們這些下屬企業(yè)來說也是一種受惠。

         來源：《武漢晨報》2003.01.05

         在廣州中山大學的一次論壇上，30出頭的MBA碩士、廣州羊城藥業(yè)股份有限公司董事長施少斌關(guān)于國有企業(yè)決不輕易言敗，羊城藥業(yè)盤活百年“王老吉”品牌的論說引來學者專家們一陣嘖嘖贊嘆。中國現(xiàn)有國企業(yè)普遍虧損，由于運行機制所帶來的一系列問題已使諸多國企舉步為艱，偏偏羊城藥業(yè)穩(wěn)健走出了市場營銷和產(chǎn)值利潤每3年翻一番的步伐。大家驚奇之余，不禁堅起大拇指，稱羊城藥業(yè)是國企中的一個“另類”，稱年青的企業(yè)家施少斌創(chuàng)造了傳統(tǒng)企業(yè)振興的現(xiàn)代神話！

         接好國企業(yè)接力捧

         廣州羊城藥業(yè)是一個有著175年歷史的老字號企業(yè)，其前身王老吉聯(lián)合制藥廠始建于公元1828年，全盛時期有180多家分店，遍布嶺南地區(qū)?！巴趵霞弊鳛闆霾璧拇砥放疲凇皟蓮V”及東南亞地區(qū)享有盛譽。一直以來，王老吉產(chǎn)品深深地融入百姓生活，成為嶺南人生活中密不可分的一部分，形成嶺南人特有的茶飲文化。80年代中期到90年代初，羊城藥業(yè)也曾創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績；排名全國中成藥50強，產(chǎn)值1個億，利潤1000萬。這輝煌的業(yè)績得益于廣東改革走在全國前列，較早地進入市場經(jīng)濟時代。羊城藥業(yè)也因此走出市場，走向全國。隨著改革開放的不斷深入，羊城藥業(yè)成為廣州第一批股份制改革的企業(yè)，并積極籌上市，走上了包括房地產(chǎn)投資在內(nèi)的多元化的道路。但是，隨之而來的卻是連續(xù)幾年的巨額虧損，最終資不抵債、負債經(jīng)營，主業(yè)也受到大程度的沖擊。此時的羊城藥業(yè)真不知路在何方。正當企業(yè)陷入深深的困境時，廣藥集團委派了陳翔志和祁茂林兩位到羊城藥業(yè)主持工作，迅速扭轉(zhuǎn)了局面，2001年8月，廣藥集團又果斷地派了位年輕人來主持羊城藥業(yè)的全盤工作，他就是在廣藥工作了13年，幾乎走遍了廣藥集團“流水線”的33歲的施少斌。施少斌深深地懂得，企業(yè)間的競爭就象一場無休止的接力賽。國有企業(yè)的每一任領(lǐng)導者都是這個賽程中的運動員，都必須穩(wěn)穩(wěn)地接住前任遞給的接力棒，義無反顧大踏步地向前跑，然后再穩(wěn)穩(wěn)地將接力棒交到下一任手中，才能在接力賽中賽出好成績。他接過羊城藥業(yè)的接力棒，立刻進入競技狀態(tài)。

         企業(yè)困境其實是人的困境

         翻開公司人員檔案，大多數(shù)中層干部的年齡為40－50歲，30多歲的很少，男性平均年齡為42.3歲，女性平均年齡為40.9歲；年齡趨于老齡化，其中初中文化程度的占46%。一家?guī)兹送谝粋€企業(yè)的例子是舉不勝舉，動一人牽一家，人員的變動，常常涉及到他們的私人利益，會遭來冷槍和報復。面對著巨大的壓力，施少斌思考的是如何利用手頭有限的資源去打開僵局、如何將劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢。他要做的就是讓羊城人接受他，他堅信“一把鑰匙開一把鎖”，沒有做不好的事，就怕不做事的人。合理掌握改革的節(jié)奏，該出手時就出手。在人力資源上做文章，在制度的改革上做人的思想工作。畢業(yè)于中山大學MBA的施少斌對于如何將管理理論的精義最準確貫徹到企業(yè)的實際運行中具有相當多的思考與實踐經(jīng)驗。

         “一個人最多能挑50斤的擔子，你要他挑100斤肯定不行，也不能要他挑20斤的擔子，這樣一來就潛力沒有發(fā)揮出來，那么就要根據(jù)他的能力來給他安排工作進行了一場數(shù)字化處理演示。而”唯能是舉“的用人制度則是施少斌選擇人才的重要途徑。羊城藥業(yè)在“賽馬場”上鄭重宣布3條“游戲規(guī)則”：不惟學歷資歷惟能力，不惟年齡工齡惟腦靈、不惟地緣親緣惟機緣，一律競爭上崗，詮有多大本領(lǐng)，公司就為他提供多大舞臺，從中層干部到主管，直到一般崗位人員的選拔，公司全部采取毛遂自薦競爭上崗的方式公開招聘，公司首先張榜公布經(jīng)研究確定的各部門及車間的職數(shù)，崗位職責、技能要求、職條件等；要求應聘人在《應聘書》中詳盡中述履行職責的初步設想和計劃要達到的目標，在通過書面考試和面試答辯后，再進行組織自察；應聘者還必須參加“成功人士應具備的本領(lǐng)”主題報告會，然后才能培訓上崗。

         此番舉措為羊城藥業(yè)的“千里馬”營造一個公開、公正、公平的競爭環(huán)境。人的事搞好了，企業(yè)的變化也出現(xiàn)了。2001年其銷售收入增長25%，2003年一季度增長33%。2001年市場規(guī)模比1998年翻了一番，實現(xiàn)利潤為1998年的2.8倍。2002年銷售額達2.35億元。2003年3.02億元。打造“中國草本類第一品牌”在成績面前施少斌沒有沾沾自喜，他在思索如何讓“王老吉”這一品牌在市場瞬息萬變的競爭中與狼共存、與狼共舞，并在“實實在在王老吉”的基礎上，打造“中國草本第一品牌，做一個健康專利產(chǎn)品”。

         在羊城藥業(yè)流傳著打造人力資源、王老吉品牌、花園式企業(yè)三張名片的說法。施少斌認為，國內(nèi)企業(yè)最緊要的是打造核心競爭力，具體來說，他現(xiàn)在就給羊城藥業(yè)畫“資源半徑”，“半徑”越大所涵蓋的內(nèi)容就越豐富。在王老吉品牌打造上，羊城藥業(yè)也是頗費一番心思的?！巴趵霞弊鳛橐环N老少咸宜、大眾普及的保健型飲料，在廣東、廣西等南方地區(qū)是家喻戶曉的。而羊城藥業(yè)股份有限公司，是正宗“王老吉”的生產(chǎn)企業(yè)。如何將已有175年歷史的王老吉進行發(fā)揚光大，是羊城藥業(yè)一直苦苦思索的問題。在對同為“老字號”的“同仁堂”進行文化包裝的《大宅門》成功演繹成家喻戶曉的故事后，“北有同仁堂，南有王老吉”也變成了施少斌的營銷戰(zhàn)術(shù)，投資1200萬元長達30集長劇《嶺南藥俠》就這樣醞釀成功?！稁X南藥俠》現(xiàn)已拍攝完畢，進行后期制作。這是施少斌運用MBA所學的財務管理知識籌措資金拍攝的帶“京味”的廣東戲。這是一種新嘗試，打的是一張文化營銷牌，打造的是一張永不褪色的名片。據(jù)最新消息，羊城藥業(yè)將改名王老吉藥業(yè)，春節(jié)后正式掛牌。此次更名標志著王老吉品牌一體化進程又向前推進了一步。國有企業(yè)同樣具有競爭力國有企業(yè)是計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，國有企業(yè)現(xiàn)在普遍存在虧損累計額大、資產(chǎn)負債比率高、企業(yè)資金短缺、產(chǎn)品科技含量低、管理水平落后等問題。以上諸如此類的問題在羊城同樣存在，但羊城的改革教師不以消極的態(tài)度看待這個問題。施少斌常常語重心長地對職工說：人們普遍看到的是國企反應慢，人員負擔重，還有無法掙脫的關(guān)系網(wǎng)。但是，他們沒有看到國企同時也是一棵大樹，它不同考慮貸款，它的內(nèi)部資源，包括廠房、設備、資產(chǎn)，國家都是如此無條件地交給你來操練，同時鍛煉你成長，這是何其幸運。同時它已有市場基礎，品牌已經(jīng)成形，你面臨的只是利用優(yōu)勢，再創(chuàng)效益。施少斌國企其實并不埋沒人。而且，因為他的根基穩(wěn)，在危機到來時才不會輕易倒下。只要你懂得借勢，就一定會長得更加出眾和茁壯。沒有造多大的聲勢，也沒有豪言壯語，有的只是一個在國企工作了十幾年的對忠誠，憑著這份忠誠，施少斌在羊城在大展拳腳，銳意改革，一步一個腳印地在新型工業(yè)化的道路上邁進。