醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào)：“老字號”的新出路
發(fā)布日期：2004/12/30
——王老吉藥業(yè)品牌重整紀(jì)實(shí)
作者：邢少文 來源：醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報(bào) 2004-12-27
老字號的沉浮往往讓人格外關(guān)注。
據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，我國有老字號企業(yè)數(shù)萬家，經(jīng)國家正式認(rèn)定為“中華老字號”的有2000多家，主要集中在醫(yī)藥、飲食、食品等行業(yè)。其中，生產(chǎn)經(jīng)營有一定規(guī)模、效益較好的僅占10%左右；幾十年來保持原狀的占70%左右；而長期虧損、面臨倒閉、破產(chǎn)的占20%左右。
日趨白熱化的市場競爭，企業(yè)體制、機(jī)制的老化，企業(yè)人事的變化，營銷理念和手法的落后，傳統(tǒng)文化的流失，資本的強(qiáng)烈沖擊……此間種種都成為制約的老字號品牌發(fā)展的重要因素，欲永葆品牌青春者可謂難 加難。
具有175年歷史的廣州王老吉涼茶品牌曾經(jīng)也紅極一時(shí)，但在后來飲料行業(yè)的激烈競爭及中藥產(chǎn)業(yè)的環(huán)境巨變中幾度沉寂。
自2003年始，廣州王老吉藥業(yè)(以下簡稱為王老吉)開始意識到老字號品牌的邊緣化危機(jī)，開始了一系列的品牌重整行動。2003年始，廣州王老吉藥業(yè)(以下簡稱為王老吉)開始意識到老字號品牌的邊緣化危機(jī)，開始了列的品牌重整行動。2004年2月，原來的“羊城藥業(yè)”被正式更名為王老吉藥業(yè)，這昭示著企業(yè)將品牌經(jīng)營提到了核心的位置。
經(jīng)過品牌拯救行動，原先銷售額一年不足5000萬元的王老吉涼茶已上升至目前的將近2億元，王老吉品牌正逐漸從一個(gè)地方性品牌向全國性品牌發(fā)展，老字號煥發(fā)出了生機(jī)。 “老字號”的困惑
涼茶是廣東、廣西地區(qū)一種由中草藥熬制、具有清熱祛濕等功效的藥用茶飲料。始創(chuàng)于廣州，品種之多也以這里為甚，著名者有王老吉涼茶、夏桑菊茶、大聲公涼茶、廿四味涼茶、石岐涼茶、三虎堂涼茶、黃振龍涼茶、葫蘆茶、健康涼茶、金銀菊五花茶、苦瓜干涼茶等。
王老吉涼茶問世于清道光年間，被公認(rèn)為涼茶始祖，舊時(shí)有“藥茶王”之稱。1828年，涼茶創(chuàng)始人王澤邦建王老吉藥廠。幾年變遷，王老吉這一老字號同樣未能避免與眾多中華老字號一樣的命運(yùn)：商標(biāo)被搶注，品牌被 割據(jù)等。
上個(gè)世紀(jì)50年代初，王老吉藥號被分成兩支：一支歸入國有企業(yè)，發(fā)展為今天的王老吉藥業(yè)股份有限公司，主要生產(chǎn)王老吉牌沖劑產(chǎn)品(國藥準(zhǔn)字產(chǎn)品)；另一支由王氏家族的后人帶到香港。如今，內(nèi)地“王老吉”商標(biāo)注冊歸王老吉藥業(yè)，基他區(qū)域則為王澤邦后人王健儀所擁有。
1997年，王老吉并入廣藥集團(tuán)，集團(tuán)將其品牌使用權(quán)出租給香港加多寶(東莞)公司，由香港王氏后人提供配方，獨(dú)家經(jīng)營紅色罐裝王老吉(食健字號)。于是形成了目前王老吉商標(biāo)多頭持有、互相制約的局面。
對于一家以藥品生產(chǎn)為主的企業(yè)來說，由于涼茶介于藥與茶之間，產(chǎn)品的模糊定位使其一直沒有明確的市場操作模式。當(dāng)快速消費(fèi)品已經(jīng)轉(zhuǎn)向廣告至上、渠道為王的背景下時(shí)，王老吉涼茶仍然在藥與茶的模糊定位中間搖擺，缺管廣告效應(yīng)和有效的宣傳推廣，陷入了自生自滅的民間認(rèn)知狀態(tài)。
由于產(chǎn)品定位訴求一直模糊不清，品牌外延沒有得到有效擴(kuò)張和提升，王老吉涼茶85%的市場在兩廣地區(qū)，市場份額有限。同時(shí)，作為涼茶銷售主渠道之一的涼茶鋪，王老吉也一直沒有下大功夫去推廣，迄今為止只發(fā)展了十幾家連鎖加盟店鋪。
1998年以前，王老吉年銷售額不過9000萬元，而且潛在虧損近3000萬元。老字號發(fā)展陷入空前被動局面。 品牌擴(kuò)張“借力用力”
針對王老吉的市場處境，開拓廣東以外市場已成了這個(gè)老字號不得不面對的問題。地域擴(kuò)張需要品牌先行，一個(gè)沒有準(zhǔn)確定位和豐富內(nèi)涵的品牌，即使是老字號，也難以適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展。對于涼茶這種帶有明顯嶺南地域特色的產(chǎn)品就更是如此。
老字號品牌的擴(kuò)張面臨著資源和體制的困擾，這其中包括資金、人才資源的匱乏，國有企業(yè)體制下市場運(yùn)作機(jī)制、營銷觀念的落后等。面對這些困難，單純依靠企業(yè)的力量來謀求突破顯然是空想。由此，“借力用力”就成為了王老吉品牌擴(kuò)張的一大戰(zhàn)略?！捌放坪献鳌焙汀皾摑B透營銷”是王老吉具體運(yùn)作的兩大招式。
應(yīng)該說，“品牌合作”是一把雙刃劍。將品牌使用權(quán)租賃給香港加多寶(東莞)公司，這在王老吉品牌形象重塑初期雖然起到了借力的效果，但也為其“喧賓奪主”埋下了隱患。
2003年，加多寶擴(kuò)資4000萬元在中央電視臺黃金時(shí)段大打廣告，強(qiáng)化王老吉涼茶的保健作用和茶概念，將原先訴求的具治療的藥茶向預(yù)防上火的功能飲料概念擴(kuò)張，挖掘省外消費(fèi)市場。紅罐王老吉涼茶因此一舉取得近3億元的銷售額。借助加多寶在資本、市場拓展的巨大效應(yīng)，王老吉品牌效應(yīng)得以迅速放大。王老吉將此次品牌出租行動理解為“雙贏戰(zhàn)略”。
重整老字號的另一招式就是被稱之為“潛滲透營銷”的策略。
所謂潛透營銷，就是品牌在市場拓展中，借助一定優(yōu)勢資源，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，培育消費(fèi)者的消費(fèi)行為，從而達(dá)到影響消費(fèi)者心智、占領(lǐng)空白市場的戰(zhàn)略營銷模式。
“借力用力”的擴(kuò)張策略在王老吉看來就是要不斷尋找和擴(kuò)大企業(yè)資源半徑。潛滲透擴(kuò)張營銷模式的推廣過程，實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源整合的過程，也是企業(yè)資源半徑外延的過程。
按照這個(gè)理念，王老吉瞄上了世界快餐巨頭肯德基。
2004年8月，近200家肯德基餐廳同時(shí)推出王老吉涼茶，王老吉搖身一變成為肯德基的一個(gè)供應(yīng)商，為了配合肯德基方面的運(yùn)作，王老吉專門提供了適合快餐廳的15克裝王老吉顆粒(食準(zhǔn)字號)，與10安士杯配套，滿足“洋快餐”快捷、標(biāo)準(zhǔn)和干凈的要求。此“借力”之舉不但擴(kuò)大了王老吉的知名度，也為其將來的品牌輸出打下了基礎(chǔ)。
2004年11月，王老吉與香港同興藥業(yè)成立合資公司，再次借外資之力以圖破體制、資金海外銷售渠道之困。同時(shí)，通過與同興藥業(yè)的合作，王老吉欲收回海外品牌所有權(quán)，解決長期與海外品牌分割、受制于人的被動局面。