贏周刊：王老吉，慎防快速成長(zhǎng)
發(fā)布日期：2004/08/16
來(lái)源：《贏周刊》 作者：林俊敏 2004.08.13 王老吉之觀察
說(shuō)“太慢”的老板先“執(zhí)笠”
“王老吉能找到‘預(yù)防上火’這個(gè)定位實(shí)屬不易?！睒I(yè)內(nèi)人士提醒：王老吉還要忘記自己現(xiàn)階段的規(guī)模和定位。
“以‘預(yù)防上火’為定位，王老吉應(yīng)該可以在這個(gè)區(qū)隔市場(chǎng)中很平穩(wěn)地走下去?，F(xiàn)在最忌諱的是它在非常時(shí)期犯錯(cuò)誤?！背擅缽V告行銷(xiāo)公司總經(jīng)理耿一誠(chéng)警告說(shuō)，中小企業(yè)最容易犯錯(cuò)誤的階段，就是它銷(xiāo)售額高速增長(zhǎng)到平穩(wěn)增長(zhǎng)的過(guò)渡時(shí)期。
“企業(yè)的決策人要清晰這樣一個(gè)概念：在起飛之初，銷(xiāo)售額通常會(huì)有一個(gè)高速增長(zhǎng)。但在過(guò)了這段時(shí)間之后，它就會(huì)有一個(gè)平穩(wěn)期?！彼虮确秸f(shuō)，假如一個(gè)企業(yè)，第一年的銷(xiāo)售額從2億增長(zhǎng)到5億，增幅達(dá)到1.5倍。第二年從5億增長(zhǎng)到10億，雖然增速放緩，股東仍能接受，因?yàn)榛鶖?shù)大了。到第三年如果增長(zhǎng)到15億，有些企業(yè)就有些急了。第四年如果增長(zhǎng)到18億，有的企業(yè)的董事就會(huì)覺(jué)得太慢了?！啊臅r(shí)候就是企業(yè)容易犯錯(cuò)誤的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候企業(yè)規(guī)模上去了，有錢(qián)了，要業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)怎么辦？最容易想到的就是推新品。上市的時(shí)候很可能紅紅火火地拿貨，過(guò)不了多久就死了?！逼髽I(yè)銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)速度達(dá)不到預(yù)期的時(shí)候，是中小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè)甚至名牌企業(yè)的一個(gè)生死玄關(guān)。這個(gè)時(shí)候企業(yè)還想加速，見(jiàn)效最快的方法就是進(jìn)行品牌延伸。但這種方法很容易把企業(yè)引入透支品牌的深淵。 聲音
王老吉離名牌還差五步
要北京人民大會(huì)堂舉辦的第二屆中國(guó)策劃大會(huì)頒獎(jiǎng)大會(huì)上，獲獎(jiǎng)的華紅兵和施少斌一見(jiàn)如故。有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)說(shuō)：華紅兵的加盟，應(yīng)該能夠?yàn)橥趵霞诓呗詫佣鴰?lái)新的活動(dòng)因素。
在華紅兵的詞典里面，品牌有五個(gè)層面：
1、核心技術(shù)
“核心技術(shù)就是產(chǎn)品獨(dú)一無(wú)二的技術(shù)。”華紅兵舉手機(jī)市場(chǎng)為例，感嘆紅紅火火的中國(guó)手機(jī)制造業(yè)至今無(wú)法克服核心技術(shù)這塊軟肋?！靶袢丈且撇灰放疲运鼪](méi)有也不需要核心技術(shù)。”
2、資金
華紅兵認(rèn)為，這是品牌的第二個(gè)層面，是品牌的支柱也是品牌的底氣。一個(gè)品牌的知名度很大程度上取決于它在資本上的富余量?！叭魏我粋€(gè)品牌都是用錢(qián)砸出來(lái)的。”
3、知名度
對(duì)消費(fèi)者而言，品牌有“美譽(yù)度”和“知名度”兩個(gè)層次。美譽(yù)度只是一個(gè)購(gòu)買(mǎi)傾向，知名度就是指著這個(gè)品牌要買(mǎi)。知名度靠的是消費(fèi)者的忠誠(chéng)，是一個(gè)主觀原因，不是靠終端攔截就能夠取得成功。企業(yè)具有知名度以后，就不再是企業(yè)去拉而是顧客去找?！澳壳爸袊?guó)企業(yè)都還做不到。中國(guó)企業(yè)的成功都是“攔截”出來(lái)的?！?
4、管理成熟
所謂的管理成熟是指管理已經(jīng)有了一定的模式，成了一個(gè)模型，而不是一個(gè)企業(yè)家或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)的單身能夠隨意改變的東西。品牌是一個(gè)體制運(yùn)作起來(lái)的，而不是一個(gè)人運(yùn)作起來(lái)的?！靶袢丈褪窃谶@個(gè)層面上垮下來(lái)的，它的體制不健全。”
5、全球知名度
這是品牌的廣度?！耙粋€(gè)品牌號(hào)稱‘中國(guó)名牌’是很虛妄的。真正的名牌應(yīng)該是具有全球鏈接點(diǎn)，具有全球知名度。所以中國(guó)品牌還有很長(zhǎng)的路要走?！?
施少斌：向名牌挺進(jìn)中要有個(gè)限速器
王老吉藥業(yè)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理施少斌非常清楚，從一個(gè)中型企業(yè)到能夠和國(guó)際品牌較勁是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。
發(fā)展太快也是危機(jī)
贏周刊：中國(guó)許多企業(yè)都在向名牌的邁進(jìn)中突然死亡或者漸漸沉寂，像旭日升、秦池、健力寶。許多專家已經(jīng)從營(yíng)銷(xiāo)和管理等層面分析了很多。作為一個(gè)企業(yè)家，你覺(jué)得其中哪些地方最值得作為王老吉前車(chē)之鑒？
施少斌：做什么事情都好，都要把握這個(gè)度。有時(shí)候企業(yè)的發(fā)展太快并不是一件好事。一旦企業(yè)發(fā)展的速度快到你沒(méi)法控制，管理者就應(yīng)該意識(shí)到其中的危機(jī)。有時(shí)候我們應(yīng)該很積極地去爭(zhēng)取，但有時(shí)候就要量力而行，不能夠用一種很浮躁的心情去看事情。眼光短淺的企業(yè)，有時(shí)候也能因?yàn)闀r(shí)機(jī)的原因，把一個(gè)品牌在三五年內(nèi)打得很響。但如果這個(gè)高樓大廈是建立在一個(gè)不牢固的基礎(chǔ)上的話，它垮下來(lái)速度也很快。其實(shí)對(duì)每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每一個(gè)前進(jìn)的過(guò)程都會(huì)暴露出企業(yè)的一些短板，關(guān)鍵是你能不能第一時(shí)間找到它并把它補(bǔ)上去。作為一個(gè)企業(yè)的決策人你還要培養(yǎng)這樣一個(gè)思維習(xí)慣：你該補(bǔ)的下一塊短板在哪里？這種漸進(jìn)式的改進(jìn)如果你能堅(jiān)持做下去，這個(gè)品牌就能慢慢做起來(lái)，世界上有幾個(gè)名牌不是經(jīng)過(guò)數(shù)十年甚至上百年才站在品牌金字塔的尖端的？
為什么我們覺(jué)得中國(guó)很多企業(yè)總是十年河?xùn)|十年河西，風(fēng)光了一把后就銷(xiāo)聲匿跡？具體的戰(zhàn)術(shù)就不說(shuō)了，從戰(zhàn)略層面來(lái)看，就是沒(méi)有注意到一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。所以我認(rèn)為對(duì)王老吉來(lái)說(shuō)，最重要的就是建立一個(gè)科學(xué)的發(fā)展觀。一方面我們要率先發(fā)展，另一方面我們還要注意整改，進(jìn)行流程再造：一個(gè)是業(yè)務(wù)重構(gòu)，一個(gè)是組織重構(gòu)，一個(gè)是財(cái)務(wù)重構(gòu)。這個(gè)發(fā)展觀最重要的體現(xiàn)就是把我們的優(yōu)勢(shì)資源集中在未來(lái)最可能冒尖的領(lǐng)域上，同時(shí)兼顧短期、中期、長(zhǎng)期的效益。我經(jīng)常和屬下講，人家的教訓(xùn)就是你的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)企業(yè)人來(lái)講，很多東西不需要你自己去親身經(jīng)歷，但你看到別人摔跤，就一定要牢牢記住他摔跤的地方。
贏周刊：長(zhǎng)期的品牌戰(zhàn)略要求龐大的資金投入，還需要一個(gè)成熟的管理體制作為基礎(chǔ)支撐點(diǎn)。王老吉是否已經(jīng)具備這樣的企業(yè)管理體系？
施少斌：這個(gè)方面我們只能說(shuō)正在不斷進(jìn)步，針對(duì)我們的現(xiàn)狀最有效最可行的策略就是在發(fā)展中規(guī)劃，在規(guī)劃中發(fā)展。我們得承認(rèn)，國(guó)有企業(yè)還存在一個(gè)體制上的問(wèn)題，很多國(guó)企的規(guī)劃其實(shí)只是一個(gè)短期行為。我在這個(gè)位置上種樹(shù)，可能等到樹(shù)快要結(jié)果的時(shí)候我就走了。因?yàn)槲沂莿?dòng)用大部分資源去種一棵樹(shù)，那么就會(huì)有照顧不到的地方。在評(píng)價(jià)我的時(shí)候，就可能會(huì)受到責(zé)備：你怎么這個(gè)領(lǐng)域上面沒(méi)有顯出效果來(lái)？那是因?yàn)樗麄儾恢牢乙呀?jīng)把這個(gè)資源轉(zhuǎn)化到外面去了。這就是我為什么要說(shuō)企業(yè)的品牌打造運(yùn)動(dòng)像一個(gè)接力賽一樣。國(guó)企的經(jīng)理人不是老板，他只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，或者說(shuō)只是一種代理人的角色。所以對(duì)我來(lái)說(shuō)的責(zé)任就是怎么樣在我有限的權(quán)力范圍和任期內(nèi)帶著這個(gè)企業(yè)去闖出一片新天地，為下一任打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，讓他從我手中接過(guò)接力棒之后，能夠在這條路子上更加長(zhǎng)遠(yuǎn)更加穩(wěn)定地走下去。在這一方面我的具體設(shè)想是加快股份制的改造和引進(jìn)資金，用以改變企業(yè)一股獨(dú)大的局面，動(dòng)用盡可能多的社會(huì)力量參與到王老吉的品牌工程，把這個(gè)品牌的股東社會(huì)化。 我的目標(biāo)是到美國(guó)去罐裝我們的王老吉
贏周刊：王老吉號(hào)稱“要戰(zhàn)勝洋品牌”，這只是您們的顧問(wèn)提出來(lái)的一句口號(hào)，還是有事實(shí)的依據(jù)？
施少斌：我現(xiàn)在的夢(mèng)想是在某一天我們能到美國(guó)去罐裝我們的王老吉。就像可口可樂(lè)在中國(guó)。我希望我們能夠作為一個(gè)民族飲料品牌走向美國(guó)，走向歐盟。這是我們最理想的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，但是王老吉這個(gè)目標(biāo)不一定是要在這幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，甚至不是在我任期之內(nèi)實(shí)現(xiàn)。每一個(gè)企業(yè)的品牌打造運(yùn)動(dòng)都是一個(gè)田徑接力賽，它向終極目標(biāo)的邁進(jìn)過(guò)程是分階段的。我們認(rèn)為現(xiàn)在王老吉已經(jīng)成功地完成了一個(gè)起跑，我接過(guò)來(lái)的這一棒正處在途中跑的過(guò)程中。這個(gè)途中跑猶如逆水行舟，不進(jìn)則退。
相對(duì)于洋品牌來(lái)講，我們有兩大優(yōu)勢(shì)。第一個(gè)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在中國(guó)發(fā)展的趨勢(shì)上：隨著中國(guó)不斷在強(qiáng)大，我們的民族自豪感正在不斷增加，民族情結(jié)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的資源，怎么樣去善用這個(gè)資源是中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該掌握的一個(gè)很重要的學(xué)問(wèn)；第二個(gè)體現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)上：由于大家都意識(shí)到西藥的副作用，中藥的接受程度將越來(lái)越深，中藥作為健康產(chǎn)品正不斷地深入人心，王老吉就是要不斷地體現(xiàn)這種概念，把治療各種疾病的堤防前移，強(qiáng)調(diào)預(yù)防勝于治療。我相信有了這個(gè)定位，我們未來(lái)的市場(chǎng)就洽談室會(huì)越做越大。
贏周刊：除了王老吉，中國(guó)市場(chǎng)上還有黃振龍這樣的涼茶老字號(hào)。王老吉這個(gè)品牌體系中還有一個(gè)加多寶罐裝王老吉。面對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)者，王老吉藥業(yè)的策略是以最終在這個(gè)領(lǐng)域形成壟斷為目標(biāo)——就像旭日升注冊(cè)冰紅茶一樣，還是希望大家共同來(lái)把這個(gè)市場(chǎng)做大。
施少斌：肯定是后者。比如說(shuō)這個(gè)計(jì)市場(chǎng)原來(lái)只有10個(gè)億，我一家獨(dú)大，拿8個(gè)億，還不如大家一起把它炒作成40個(gè)億，我拿15個(gè)億。我們可以作為一個(gè)領(lǐng)軍人，但不能形成壟斷，因?yàn)橐粫r(shí)壟斷就意味著你這個(gè)市場(chǎng)的將受到局限。因?yàn)榧偃缡袌?chǎng)上只有王老吉這個(gè)品牌的時(shí)候，由于我們的資源畢竟是有限的，所以很難單槍匹馬地把這個(gè)市場(chǎng)炒活。但是如果大家一起做，反而能夠把市場(chǎng)炒大。好像“補(bǔ)鈣”、“排毒”這些概念，都是很多企業(yè)一起炒作出來(lái)的。我們要明白一個(gè)道理：一個(gè)企業(yè)無(wú)論用什么辦法都沒(méi)法把這個(gè)市場(chǎng)自己吃光。企業(yè)的一個(gè)重要增長(zhǎng)點(diǎn)就是它的資源圈的不斷擴(kuò)大。善加利用的話，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以成為我們的資源。在一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)體系內(nèi)，我用你的資源，你用我的資源，可以形成一種資源互相覆蓋的共贏局面。