贏周刊：王老吉，慎防快速成長
發(fā)布日期：2004/08/16
來源：《贏周刊》 作者：林俊敏 2004.08.13 王老吉之觀察
說“太慢”的老板先“執(zhí)笠”
“王老吉能找到‘預防上火’這個定位實屬不易?！睒I(yè)內(nèi)人士提醒：王老吉還要忘記自己現(xiàn)階段的規(guī)模和定位。
“以‘預防上火’為定位，王老吉應該可以在這個區(qū)隔市場中很平穩(wěn)地走下去。現(xiàn)在最忌諱的是它在非常時期犯錯誤。”成美廣告行銷公司總經(jīng)理耿一誠警告說，中小企業(yè)最容易犯錯誤的階段，就是它銷售額高速增長到平穩(wěn)增長的過渡時期。
“企業(yè)的決策人要清晰這樣一個概念：在起飛之初，銷售額通常會有一個高速增長。但在過了這段時間之后，它就會有一個平穩(wěn)期?！彼虮确秸f，假如一個企業(yè)，第一年的銷售額從2億增長到5億，增幅達到1.5倍。第二年從5億增長到10億，雖然增速放緩，股東仍能接受，因為基數(shù)大了。到第三年如果增長到15億，有些企業(yè)就有些急了。第四年如果增長到18億，有的企業(yè)的董事就會覺得太慢了?！啊臅r候就是企業(yè)容易犯錯誤的時候。這個時候企業(yè)規(guī)模上去了，有錢了，要業(yè)績增長怎么辦？最容易想到的就是推新品。上市的時候很可能紅紅火火地拿貨，過不了多久就死了?！逼髽I(yè)銷售額的增長速度達不到預期的時候，是中小企業(yè)成長為大企業(yè)甚至名牌企業(yè)的一個生死玄關。這個時候企業(yè)還想加速，見效最快的方法就是進行品牌延伸。但這種方法很容易把企業(yè)引入透支品牌的深淵。 聲音
王老吉離名牌還差五步
要北京人民大會堂舉辦的第二屆中國策劃大會頒獎大會上，獲獎的華紅兵和施少斌一見如故。有業(yè)內(nèi)人士評價說：華紅兵的加盟，應該能夠為王老吉在策略層而帶來新的活動因素。
在華紅兵的詞典里面，品牌有五個層面：
1、核心技術
“核心技術就是產(chǎn)品獨一無二的技術?！比A紅兵舉手機市場為例，感嘆紅紅火火的中國手機制造業(yè)至今無法克服核心技術這塊軟肋?！靶袢丈且撇灰放?，所以它沒有也不需要核心技術。”
2、資金
華紅兵認為，這是品牌的第二個層面，是品牌的支柱也是品牌的底氣。一個品牌的知名度很大程度上取決于它在資本上的富余量。“任何一個品牌都是用錢砸出來的?！?
3、知名度
對消費者而言，品牌有“美譽度”和“知名度”兩個層次。美譽度只是一個購買傾向，知名度就是指著這個品牌要買。知名度靠的是消費者的忠誠，是一個主觀原因，不是靠終端攔截就能夠取得成功。企業(yè)具有知名度以后，就不再是企業(yè)去拉而是顧客去找?！澳壳爸袊髽I(yè)都還做不到。中國企業(yè)的成功都是“攔截”出來的。”
4、管理成熟
所謂的管理成熟是指管理已經(jīng)有了一定的模式，成了一個模型，而不是一個企業(yè)家或者一個團隊的單身能夠隨意改變的東西。品牌是一個體制運作起來的，而不是一個人運作起來的。“旭日升就是在這個層面上垮下來的，它的體制不健全?！?
5、全球知名度
這是品牌的廣度?！耙粋€品牌號稱‘中國名牌’是很虛妄的。真正的名牌應該是具有全球鏈接點，具有全球知名度。所以中國品牌還有很長的路要走。”
施少斌：向名牌挺進中要有個限速器
王老吉藥業(yè)董事長兼總經(jīng)理施少斌非常清楚，從一個中型企業(yè)到能夠和國際品牌較勁是一個漫長的過程。
發(fā)展太快也是危機
贏周刊：中國許多企業(yè)都在向名牌的邁進中突然死亡或者漸漸沉寂，像旭日升、秦池、健力寶。許多專家已經(jīng)從營銷和管理等層面分析了很多。作為一個企業(yè)家，你覺得其中哪些地方最值得作為王老吉前車之鑒？
施少斌：做什么事情都好，都要把握這個度。有時候企業(yè)的發(fā)展太快并不是一件好事。一旦企業(yè)發(fā)展的速度快到你沒法控制，管理者就應該意識到其中的危機。有時候我們應該很積極地去爭取，但有時候就要量力而行，不能夠用一種很浮躁的心情去看事情。眼光短淺的企業(yè)，有時候也能因為時機的原因，把一個品牌在三五年內(nèi)打得很響。但如果這個高樓大廈是建立在一個不牢固的基礎上的話，它垮下來速度也很快。其實對每一個企業(yè)來說，每一個前進的過程都會暴露出企業(yè)的一些短板，關鍵是你能不能第一時間找到它并把它補上去。作為一個企業(yè)的決策人你還要培養(yǎng)這樣一個思維習慣：你該補的下一塊短板在哪里？這種漸進式的改進如果你能堅持做下去，這個品牌就能慢慢做起來，世界上有幾個名牌不是經(jīng)過數(shù)十年甚至上百年才站在品牌金字塔的尖端的？
為什么我們覺得中國很多企業(yè)總是十年河東十年河西，風光了一把后就銷聲匿跡？具體的戰(zhàn)術就不說了，從戰(zhàn)略層面來看，就是沒有注意到一個可持續(xù)發(fā)展的問題。所以我認為對王老吉來說，最重要的就是建立一個科學的發(fā)展觀。一方面我們要率先發(fā)展，另一方面我們還要注意整改，進行流程再造：一個是業(yè)務重構，一個是組織重構，一個是財務重構。這個發(fā)展觀最重要的體現(xiàn)就是把我們的優(yōu)勢資源集中在未來最可能冒尖的領域上，同時兼顧短期、中期、長期的效益。我經(jīng)常和屬下講，人家的教訓就是你的經(jīng)驗。對企業(yè)人來講，很多東西不需要你自己去親身經(jīng)歷，但你看到別人摔跤，就一定要牢牢記住他摔跤的地方。
贏周刊：長期的品牌戰(zhàn)略要求龐大的資金投入，還需要一個成熟的管理體制作為基礎支撐點。王老吉是否已經(jīng)具備這樣的企業(yè)管理體系？
施少斌：這個方面我們只能說正在不斷進步，針對我們的現(xiàn)狀最有效最可行的策略就是在發(fā)展中規(guī)劃，在規(guī)劃中發(fā)展。我們得承認，國有企業(yè)還存在一個體制上的問題，很多國企的規(guī)劃其實只是一個短期行為。我在這個位置上種樹，可能等到樹快要結果的時候我就走了。因為我是動用大部分資源去種一棵樹，那么就會有照顧不到的地方。在評價我的時候，就可能會受到責備：你怎么這個領域上面沒有顯出效果來？那是因為他們不知道我已經(jīng)把這個資源轉(zhuǎn)化到外面去了。這就是我為什么要說企業(yè)的品牌打造運動像一個接力賽一樣。國企的經(jīng)理人不是老板，他只是一個職業(yè)經(jīng)理人，或者說只是一種代理人的角色。所以對我來說的責任就是怎么樣在我有限的權力范圍和任期內(nèi)帶著這個企業(yè)去闖出一片新天地，為下一任打下一個良好的基礎，讓他從我手中接過接力棒之后，能夠在這條路子上更加長遠更加穩(wěn)定地走下去。在這一方面我的具體設想是加快股份制的改造和引進資金，用以改變企業(yè)一股獨大的局面，動用盡可能多的社會力量參與到王老吉的品牌工程，把這個品牌的股東社會化。 我的目標是到美國去罐裝我們的王老吉
贏周刊：王老吉號稱“要戰(zhàn)勝洋品牌”，這只是您們的顧問提出來的一句口號，還是有事實的依據(jù)？
施少斌：我現(xiàn)在的夢想是在某一天我們能到美國去罐裝我們的王老吉。就像可口可樂在中國。我希望我們能夠作為一個民族飲料品牌走向美國，走向歐盟。這是我們最理想的長遠目標，但是王老吉這個目標不一定是要在這幾年內(nèi)實現(xiàn)，甚至不是在我任期之內(nèi)實現(xiàn)。每一個企業(yè)的品牌打造運動都是一個田徑接力賽，它向終極目標的邁進過程是分階段的。我們認為現(xiàn)在王老吉已經(jīng)成功地完成了一個起跑，我接過來的這一棒正處在途中跑的過程中。這個途中跑猶如逆水行舟，不進則退。
相對于洋品牌來講，我們有兩大優(yōu)勢。第一個優(yōu)勢體現(xiàn)在中國發(fā)展的趨勢上：隨著中國不斷在強大，我們的民族自豪感正在不斷增加，民族情結對企業(yè)來說是一個很大的資源，怎么樣去善用這個資源是中國企業(yè)家應該掌握的一個很重要的學問；第二個體現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展的趨勢上：由于大家都意識到西藥的副作用，中藥的接受程度將越來越深，中藥作為健康產(chǎn)品正不斷地深入人心，王老吉就是要不斷地體現(xiàn)這種概念，把治療各種疾病的堤防前移，強調(diào)預防勝于治療。我相信有了這個定位，我們未來的市場就洽談室會越做越大。
贏周刊：除了王老吉，中國市場上還有黃振龍這樣的涼茶老字號。王老吉這個品牌體系中還有一個加多寶罐裝王老吉。面對這些競爭者，王老吉藥業(yè)的策略是以最終在這個領域形成壟斷為目標——就像旭日升注冊冰紅茶一樣，還是希望大家共同來把這個市場做大。
施少斌：肯定是后者。比如說這個計市場原來只有10個億，我一家獨大，拿8個億，還不如大家一起把它炒作成40個億，我拿15個億。我們可以作為一個領軍人，但不能形成壟斷，因為一時壟斷就意味著你這個市場的將受到局限。因為假如市場上只有王老吉這個品牌的時候，由于我們的資源畢竟是有限的，所以很難單槍匹馬地把這個市場炒活。但是如果大家一起做，反而能夠把市場炒大。好像“補鈣”、“排毒”這些概念，都是很多企業(yè)一起炒作出來的。我們要明白一個道理：一個企業(yè)無論用什么辦法都沒法把這個市場自己吃光。企業(yè)的一個重要增長點就是它的資源圈的不斷擴大。善加利用的話，競爭對手也可以成為我們的資源。在一個良性的競爭體系內(nèi)，我用你的資源，你用我的資源，可以形成一種資源互相覆蓋的共贏局面。